當前位置：公開對抗、隔空罵戰、罷工休市、民族情結、契約規則等等，複雜的博弈手段伴隨著一幕幕驚險劇情不斷上演，一時間雷士照明(裝修效果圖)創始人與投資者之爭，控辯雙方立場明確，僵持不下。創始人吳長江從其一手締造的雷士照明引退，投資者閻焱高調“被登場”，一上一下引發了業界種種猜測。那麼，這背後到底發生了什麼?
“水”“火”之爭
2012年5月23日，閻焱在香港突然接到吳長江電話，稱其被有關部門(裝修效果圖)電話約談，要求協助調查重慶發生的一樁案件。此前，因雷士照明將總部搬遷至重慶一事，董事會與吳長江意見分歧，閻焱一直約吳長江面談，未果。一位接近吳長江的人士透露，吳長江自5月20日後就離開了大陸，避居海外，在香港、新加坡、泰國等地輾轉。
吳長江則說，自己並不是因為調查不能回國，而是因身體健康原因及有股票需要處理仍滯留海外，但“在努力想辦法，把事情解決好後就回去”。但閻焱的版本不同。他說：“我們至今不知道在這個事情(重慶案件協助調查)上他捲入多深，有哪些問題。但當時我問他到底能不能回大陸，他說不行。”
在閻焱看來，事態非常嚴重，因為吳長江被要求協助調查的，並非普通案件。按照香港上市公司相關規則，任何董事獲知對股票敏感的資訊，不及時公開即涉嫌違規。結束與吳長江的通話後，閻焱馬上致電公司律師，評估風險，尋找對策。律師建議，鑑於吳滯留海外的時間難以預期，無法在國內履行職責，並無法預見其被調查事件的後果，建議吳馬上辭去公司所有職務。
雷士照明於5月25日釋出吳長江辭職的公告，閻焱和原施耐德低壓終端運營總監張開鵬分別接任董事長和CEO。當日，雷士照明股價跌逾20%，吳長江此前在市場上融資買入雷士股票，被兩次強制平倉合計4826萬股，損失近8000萬港元。公告立刻引發媒體和投資業界的高度關注。雖市值不算很大，但雷士照明是業內龍頭公司;賽富在PE業內久負盛名，投資投成了董事長，不是什麼好事。閻焱在當日則對媒體說：“這是他個人和家裡的問題，和公司無關。我們是不得已而為之。”
也是5月25日當晚，吳長江發出微博：“等我調整一段時間，我依然會回來的，我為雷士傾注了畢生的心血，我不會也永遠不會放棄。”這條引起眾多猜測的微博後來被刪除，充分展現了吳長江的無奈與抗爭，辭職背後不僅僅是諱莫如深的“被協查”事件，同時也將其與投資者之間的矛盾逐漸公開化。
事關股權?
不可否認，吳長江突然辭職或與雷士照明的股權鬥爭不無關係。“其實從公司的董事會席位上早就顯示出吳長江對公司控制權的岌岌可危。”一位長期跟蹤雷士照明的研究者說，雷士照明的董事會中吳長江其實只有兩個席位即吳長江和另一位執行董事兼副總裁穆宇，而其他4個非執行董事則來自於投資機構軟銀賽富、高盛和新引入的戰略投資者施耐德。
截至雷士照明上市時，作為私募股權投資者的軟銀賽富、高盛分別擁有30.73%和9.39%的股份，而軟銀賽富當時的股份已超過了吳長江持有的29.33%股份，是第一大股東。吳長江曾坦言自己不會輕易放棄雷士。從1998年公司初創，到目前成為國內照明行業的“頭牌”，吳長江在雷士照明中的地位無人能撼。然而，在公司逐漸引入資本的過程中，其權勢也在不斷被稀釋。
2006?2008年間，賽富在雷士照明的瓶頸期對其注資“救助”，最終以36.5%持股比例超過吳長江，成為公司第一大股東。2010年，施耐德開始與雷士照明接洽，並於2011年7月達成合作協議，施耐德以12.75億港元收購雷士照明 9.2%的股權，成為僅次於賽富(持股18.48%)、吳長江(持股18.41%)的第三大股東。去年9月13日，雷士照明與施耐德在北京正式啟動合作戰略，根據合作協議，雷士將授予施耐德及其關聯方進入、共享及使用公司的銷售網路，合作期限為10年。這為施耐德在中國推廣、銷售其產品提供了極大的便利。
有分析說，施耐德通過上述合作，開闢了一條快速切入市場的捷徑，實現了銷售渠道和生產基地的雙豐收。施耐德也正藉助雷士照明的渠道逐步擴大自己的勢力版圖，似乎施耐德看中的不只是雷士的渠道價值，其背後也許還隱藏著更深的慾望。
所以說，資本與實業之間的“聯姻”是以利益為核心走到一起，然後又必將由於金錢的問題而各奔東西，其間的一切糾紛和爭論，核心大體也都是一個錢字在作怪。
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“潛規則”作祟?
在閻焱接替吳長江之後不久，便開始著手對公司的經銷渠道進行改革，其最重要措施是開始搭建公司自有銷售渠道，現有的第三方銷售機制將遭到棄用。而此前的發展模式中雷士全國36家運營中心的負責人已經與吳長江建立了深厚的利益捆綁體系。特別是在吳長江任內，雷士公司一個地區的運營中心壟斷著區域內所有雷士照明產品的分銷業務，下級經銷商必須從當地運營中心拿貨。而閻焱的新政無疑打破多年來雷士運營中心所形成的這種地區壟斷。
事實上，按照閻焱的邏輯並不難理解，依據股東至上，企業利益至上的原則，董事會要求創始人離開的做法並無可厚非。吳長江雖然曾擔任公司董事長，且為第一大股東，但他代表的其實並非董事會利益，而是管理團隊的利益。創始人一般都是公司的“精神領袖”，這使他未能完成身份意識和崗位職責的轉變，不僅屢越紅線，甚至不惜站在董事會的對立面。
不過，在此次吳長江與董事會成員賽富資本和施耐德的爭鬥中，規則之外的“潛規則”卻成為左右事件最終結局走向的重要因素：創始人吳長江及其利益聯盟，高管甚至經銷商，是雷士公司的業務實際控制人，並左右公司業務走向;這也就使得手中“只有股權”的閻焱和施耐德，無法保證“董事會”這一治理機構的效力。因為，參照目前雷士照明的董事會架構，投資者擁有四席，而管理團隊只有兩席，處於下風，加之吳長江強勢的個性，以及多年來形成的頗具內部人控制色彩的利益關係，這些都為日後的衝突埋下了伏筆。
角色錯位的思考
如果說吳長江和閻焱的“隔空論戰”還停留在口水仗的層面，那麼經銷商逼宮、工廠停工等實質性舉動，則是力挺吳長江、驅逐投資方的“玉碎戰略”，這些舉動將雷士照明逼到生與死的十字路口。這也引出了公司治理上一個頗具中國特色的問題——上市公司的股東利益至上，但誰能代表公司股東的利益?
公司的歸屬問題是現代(裝修效果圖)公司制度的本質與核心。比如在“國美事件”中，陳曉和國美電器的大股東黃光裕家族反目成仇，理由正是黃氏家族的利益不能代表國美電器大多數股東的利益。在“雷士事件”中，類似的追問再次出現，上述大股東採取的頗具悲壯氣勢的“寧為玉碎不為瓦全”，符合那些沉默的小股東的利益嗎?大股東(控股股東)雖然擁有事實上的控制權，但不存在特殊權利，其權利的行使應當按照“資本多數決定”的原則，不能置其他股東的意願於不顧。
對此，易凱資本執行長王冉(微博) 在微博上，形容雷士事件為“一場利用遊戲規則進行商業博弈的戰爭”;合眾資本管理合夥人陳立輝也認為，作為投資者，在獲取股權時也是需要付出昂貴的溢價。交易大家共同認可，然後形成董事會，在投資完成之後，按照規則行事就可以了，投資方的角色也變化了，變成了公司的股東。創始人雖然創辦了企業，但最終也是物化為資本。
儘管評判不一，一個不爭的現實是，創始人與投資人之間的爭奪也早已告別“成王敗寇”的時代。梳理一下所有類似事件的結局，一個共同點就是：衝突各方的實際收益均受到影響，而遭受衝突的企業，甚少在商業上繼續取得輝煌。
此次雷士風波持續至今已經導致雷士照明股價的連續下跌，公司運轉癱瘓和產品滯銷。而業內人士也紛紛擔心，即使面臨重建，董事會中各方之間的個人信任也已坍塌，這將直接導致溝通成本的上升，重新建立信任的難度已經很大。
不難看出，不管企業對外部投資者參與管理以及提供增值服務持怎樣的歡迎態度，對企業家而言，引入投資者主要目的仍是滿足資金需求，掌握企業控制權依然是企業家最為看重的結果。對投資者而言，最終的退出是必然結果，參與管理並不是目的，但如果需要，投資者作為企業股東，依然有權利參與管理，甚至在認為必要的時候取得企業控制權。因此，在商業環境趨於成熟的趨勢下，中國企業家精神應逐步讓位並融入“契約精神”。
無論是企業創始人與投資方，還是企業股東與管理者，對其契約的遵守都應該成為企業運作中的底線。也就是說建立一個品牌不容易，毀掉一個品牌卻非常容易。其實無論是吳長江、閻焱還是施耐德，誰主掌雷士並不是最重要的，最重要的是雷士照明作為一家上市公司在經此次風波之後能否依舊成長髮展。來源：中國品牌