當前位置：對於江山穩固的深圳家電零售版圖來說，一切變局都顯得十分微妙。近日，蘇寧總部忽然對深圳高管進行大換血，原深圳大區總經理田睿赴總部主管電腦，而大連分公司負責人胡旭健則空降深圳大區任一把手。和此次人事變動相得益彰的是，深圳蘇寧丟擲了跑馬圈地策略，深圳大區今年要新開店面32家，總數達89家，佔據深圳地區連鎖渠道近五成份額。與此同時，蘇寧還把中國家電零售的第一個精品店開在深圳，而作為進軍國際市場橋頭堡的香港，也以深圳為大後方。不過，蘇寧在全國遍地開花的物流基地和自建店戰略規劃，在深圳則陷入寂靜無聲的尷尬。種種跡象表明，無論成敗得失，深圳是一個繞不開的地標。日前，蘇寧電器董事長、2009胡潤零售富豪榜首富張近東赴深圳參加投資者大會，並接受了記者的專訪。
記者：十年前你曾在深圳開出第一個空調批發專營店。現在回過頭來看，你覺得這座城市給你帶來什麼樣的戰略期待?
蘇寧電器董事長 張近東
張近東：深圳是人才聚集地，一個創新的城市，也是機會最多的地方。人們總是覺得我們是一個簡單的產業，不需要什麼技術和創新。其實不是這樣的。深圳有很多高科技企業，很多員工以此為榮，遺憾的是很少人會把家電連鎖渠道和高科技聯絡起來。我很希望看到員工到了蘇寧上班，感覺也是到了高科技企業。在南京，已經有這樣的趨勢。在深圳，我們還做得不夠。比如說，這邊引進了全世界最先進的資訊系統，那邊又看到員工在加班，好像很矛盾。其實我們像是一個融合了創新、科技，也有保守、傳統成分的矛盾綜合體。
記者：保守也好，創新也好，在渠道為王的時代，家電製造企業們的生存空間在哪裡?
張近東：如果蘇寧走向世界，海爾、TCL們也可以在海外大展拳腳了。因為他們必須有渠道。打個比方，打仗的時候，你總是需要地面部隊，才能勝券在握。但是，現在製造企業的現狀是：TCL、康佳、格力等在海外的發展並不順暢，且很少沿用中國品牌，而導致這一結果的原因是中國的流通企業沒有走出去，在國際上沒有中國的沃爾瑪、家樂福諸如此類的流通企業，也因此沒有像索尼、戴爾這樣的國際企業。這個現狀一直是我的一個心結。
記者：所以，為了解開這個心結，你開始在香港和日本布點，進入國際市場?
張近東：進軍香港、日本是蘇寧國際化程序的先鋒步伐，也是中國流通企業世界化步伐的邁進。現在我們建立了東京大區和香港大區兩個直屬大區，並強化對兩地的日常管理和本土化運營。兩地均位於世界零售市場的前沿，尤其在產品流行趨勢方面有風向標的作用，對蘇寧內地市場經營業務也能起到很好的輔助決策作用。我們也能以此為契機積累國際化運營的經驗，瞭解國際市場法律法規、風俗習慣和消費特點，做好人才儲備、市場研究。
記者：據我所知，你們在全國各地都大興物流基地和自建門店。比如在瀋陽、北京、成都、無錫、天津等多個地區的物流基地進入施工階段。但是在深圳，蘇寧的物流基地和自建店看起來似乎還是空白。你如何看待這種缺位?
張近東：深圳也在加緊佈局中。去年我們完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。根據規劃，蘇寧計劃在5年之內完成覆蓋全國的60家大型物流基地網路的開發。我可以明確的是，深圳物流基地3年之內會建起來，並且輻射到香港。
記者：但是，深圳寸土寸金，而且商圈極其飽和，你覺得開自有物業的門店，還有勝算的把握嗎?
張近東：自建店的問題，我覺得深圳可能是最難啃的地方，空間小又要求高，有時候並不是錢的問題，而是有沒有地方的問題。我們現在還在選址過程中。按照計劃，全年要完成42個專案簽約、儲備200萬平方米的開發目標。除了立足南京、江蘇外，我們會重點突破北、上、廣、深等重點戰略市場，依據目標商圈規劃、專案投資收益，同步開發。所以不久的將來我們肯定會在深圳拿下自建店專案。
記者：家電連鎖向來是牽一髮而動全身。上個月深圳大區高層的換血行動引起了業界猜疑紛紛，你當初是基於什麼戰略考慮?
張近東：深圳的連鎖佈局，內部管理是最大的功課之一。原深圳大區總經理田睿在3C的經驗較好，他回到總部分管電腦類。在考慮深圳大區老總人選的時候，原先董事會計劃由一些老資格的高管擔綱，後來還是讓年輕幹部來深圳掛帥，為下一個發展高峰做鋪墊。
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